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王德惠:解读葡萄酒的大单品策略

2017-11-07 09:49 来源 :  红兔书院 作者 :  王德惠

  大单品策略能不能救企业?大单品到底是多“大”?做大单品的条件有哪些?小单品策略行不行?大单品和小而美如何取舍?
  大单品存在的逻辑

  很多人认为市场在细分,个性化是趋势,所以,大单品没有未来了。这是误读。即便是发达市场、成熟市场,都应该是大单品和细分市场并存的。
  社会的消费有最大公约数,消费的特性总体上是群体性大于个体性的。这当然也和安全有关,和风险系数有关,这不是跟风。

  在中国当前的市场环境下,“进阶式消费”、“排浪式消费”就非常明显,这是这个阶段市场的特性,也和大环境所导致的“消费土壤”有关。只不过随着需求的变化,表现出的需求点不同而已,但本质上没有改变。

  目前中国的消费正处于升级期,整体来看,依然是“大部分需求是趋同的”。这样的情况,大单品是抢占市场的重要策略和手段。
  渠道也是如此。例如便利店,这些年发展很快,但便利店想要发挥出业态优势,就必须能在服务半径内求得消费者喜好的最大公约数。如果消费者都喜欢可乐,那么这就是必须匹配的商品。所以,如果便利店玩个性化,要么就是想死,要么本身就不是便利店。便利店的SKU能有多少?显然,有限的货架必须选择最大公约数的商品,而不是个性化。同样道理可以类推。
  市场细分的影响

  市场不断在细分。细分的逻辑是什么?是需求的变化。从需求角度分析,一种是大众需求,一种是个性需求。这两种需求是不断交织的。需求的改变对大单品策略是有影响的。

  例如方便面市场,在需求最旺的阶段,大单品是非常“大”的,像康师傅的红烧牛肉面。但随着发展,方便面市场开始萎缩,因为消费者对“方便”的需求在改变,同时,替代性的商品越来越多,所以,方便面行业的大单品销量下滑,以往的“大单品”变成了“小单品”。企业也必须用创新产品和细分产品来维持市场。
  葡萄酒由于商品本身的特性,例如多酒种、多品种、多产地等,导致葡萄酒这种商品个性化的确会更加明显。例如,随着消费者的不断进阶,消费者对个性的要求就会越高。葡萄酒行业的“长尾”会很长,但“主流”依然是主流。即便是有了互联网,有了电商,葡萄酒的长尾更长了,但那依然不是社会消费的主流,销量也不会很大。
  产品要随时代更迭

  这是理解大单品的背景。一种产品进入市场后,它的销量和利润都会随时间推移而改变,呈现一个由少到多、由多到少的过程,就如同人的生命一样,由诞生、成长到成熟,最终走向衰亡,这就是产品的生命周期现象。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。
  例如苹果iPhone,是苹果公司研发的智能手机,第一代iPhone于2007年发布,到2017年已经迭代到了iPhone8。从iPhone产品来看,是典型的大单品,但依然经历着不断换代更迭。1988年,娃哈哈推出了"儿童营养液",当年销售额就高达488万元。其广告语"喝了娃哈哈,吃饭就是香",红遍大江南北。然而,时代更迭,早已改变了。产品不管到什么时候,都必须正视其自身随着时代不断更迭的特性。
  有些商品不适合做大单品

  一般而言,个性化的商品不适合做大单品。规模化、大工业化、标准化的商品适合做大单品。奢侈品、手工产品、耐用品、服装等等,都不太适合采用大单品战略。例如女装,虽然也有极个别大单品的情况,但大部分都不适合采用大单品策略,因为女装变化比较快,个性化要求比较高。汽车行业比较特殊,有的适合大单品策略,有的就不合适。例如曾经风靡中国的桑塔纳,成就了在中国的神话。但高端的奔驰、宝马、奥迪的系列化大单品也必须依靠升级换代来获得成长。这和社会环境有关,也和定位有关。一般来说,超级大单品会产生在快消品行业。
  大单品多是品类的代表

  可口可乐、康师傅牛肉面、王老吉、承德露露、娃哈哈纯净水等等,大部分的超级单品都是品类的代表。因为只有成为品类的代表,才有可能获得同类产品中最大化的市场份额,并带来最大的销量。不能成为品类的代表,往往很难成就大单品。否则就必须依托品牌力来获得。例如奔富,既具有世界名庄的形象,又是澳洲葡萄酒的代表;蒙牛的特仑苏,虽然高端,但毕竟是日常近似刚需的产品,而且特仑苏已经形成了高端牛奶的品类代表。等等。

  但企业也要注意产业特性。有时成也品类,败也品类。例如如果你所处的行业是非常“小”的,即便你做到了这个行业品类的代表,甚至是垄断,但成长空间也会受限。所以,要想获得更大的成长空间,就必须打破边界。
  大单品群更适合葡萄酒

  持续成功的企业,必须高度重视超级单品,但不是一款产品,而是超级产品群。产品到底多少最好?这要看你的市场是怎样的策略和布局,看你是怎样的企业定位,这需要根据商品本身的消费者购买行为特征来决定。
  洋河的蓝色经典便是大单品群策略。天之蓝、海之蓝、梦之蓝,价格从低到高,但总体属于中高端档次定位。统一的形象,明确的卖点诉求,清晰的目标人群,清晰的形象定位,简洁的价值主张,系列的产品结构。这算是比较经典的大单品群策略。
  同样是产品驱动市场,黄鹤楼以“天赐淡雅香”为口号,构建五大产品系列。黄鹤楼开始的时候还算可以,但在真正的大单品没有树立强势地位的时候,开发了几十款产品,产品的过度开发,导致产品线太杂、太乱,上下延伸的过长,价格体系也很混乱。相比“中华”“芙蓉王”品牌,显然在策略上是错误的。
  以中华(硬)与中华(软)为代表的双主导规格,2014年就已经突破1000亿元销售额。中华的大单品策略是非常成功的。时至今日,中华依然是中国香烟品牌的翘楚,原因也和中华的产品结构不乱、价格控制得好、一直保持着清晰的路径相关联。芙蓉王也是如此。
  群狼战术一直是葡萄酒企业喜欢的战术。但你能不能成为“群狼”?群狼首先要有“领头狼”;其次,必须每款系列都有自己的市场区隔定位,形成品类地位和相互保护;第三必须要有比较强大的实力来支撑和推动市场成长。其实,群狼战术做不好就会演变成“群羊战术”,最后,连一头狼都没有。
  大单品到底要多“大”?

  从整体葡萄酒行业来说,虽然消费的增量空间很大,但由于产业规模现在并不大,当下的市场消费量也并不大,所以,我把它划分为两个段位:一个叫做“1亿级俱乐部”;一个叫做“10亿级俱乐部”。如果一款葡萄酒单品销量达到了1个亿,我们可以称之为“大单品”;如果一款葡萄酒单品系列销量达到了10个亿,我们可以称之为“超级大单品”。未来,随着行业的发展,1个亿级别的大单品将会不断成为“常态”。如果未来10年,葡萄酒行业消费量突破3000亿,超级大单品达到10个亿,并不为过,当然,这里的1个亿和10个亿,并不是一个具体的数字,而一个“当量”。不过,对葡萄酒这样行业来说,超级大单品成就10个亿的销量的确是有难度的。
  大单品的战略意义

  中国消费市场的主流酒种正在切换。例如在高档场合,葡萄酒已经成为第一大酒种。未来几年,葡萄酒的发展增速会更快,消费趋势的变化预示着葡萄酒开始进入到普及阶段。这个阶段正是“乱军混战”的时期。
  企业不仅要生存,还要快速成长,才能获得未来最大的利益。但现在的葡萄酒还没有到“真正大爆发式增长”阶段,只是爆发式增长的前期。

  做品牌没有销量的支撑,是做不起不来的。互联网的爆款都是短命鬼,速生速死。企业需要的是有稳定的、长期可以输出的渠道资源。在这种情况下,企业必须走复合式发展道路。

  虽然企业自身定位都不一样,但总体而言,企业不能丧失大众化产品这一最大量的市场。同时,必须高度注重渠道建设,处理好厂商关系,走品牌化路线。只有品牌化才是最大的节约,也是未来最大的出口。

  同时,还必须要打造属于自己的战略性大单品,这有着明确的现实意义:可以真正降低消费者的选择成本;真正托起企业的品牌地位,提高影响力;为企业做市场提升效率;为企业进行各种合作以及资源整合提供力量。当然,战略大单品未必是销量最大的,它最重要的地方在于战略意义。在这个期间,任何做非主流的小众产品都不是明智之举。当然,企业定位不同,策略也会不一样,但从整体市场大面上看,一定要做主流。
  做大单品的条件

  每款产品都有自己的主流消费群。大单品的产品不能太小众,否则撑不起这个“大”。你酿造了一款很高品质却不适合大多数人口感的葡萄酒,在市场上它就是小众产品。大单品所倡导的文化也必须要契合时代文化,做主流文化才能更快成功。当然,大单品的“大”并非仅仅指消费人群的数量,同时也是指“需求”。例如作为酒庄酒的82年拉菲和飞天茅台等产品,虽然价格高,但在目标人群中,却有着“大”的需求。当然,在现阶段的市场,如果没有大众价位也难有最好的销量。
  1、产业链资源整合能力

  如今,葡萄酒企业已从传统的渠道驱动向价值驱动在转变。在这个过程中,上中下游的资源整合能力是非常关键的,对供应链的整合能力是未来竞争力的核心所在。

  本质上说,大单品并非小企业做不了,甚至很多恰恰是从小开始做大做强的。但这要区分行业。例如,对于电子科技行业来说,如果发明了有竞争力的产品,可能很快便会树立优势、迅速发展起来,例如微软开发的windowsXP等。

  当然,产品开发本身是需要很高的技术和对需求的判断。但有些行业,例如食品类的快消品行业,想打造大单品,的确对企业的实力是有些要求的。否则,你就必须在商业模式上做创新。当然,难度也更高。这种实力,不仅仅是指资金的实力,更重要的是市场运作能力和管理能力。如果仅仅有资金实力,但没有良好的运作能力,也不会达到效果。

  从葡萄酒的角度看,上中下游的资源整合能力、整体供应链的高效管理是至关重要的。例如原料保障、生产酿造、仓储运输、管理服务等要素的配套。大单品往往需要快速流通,销量也比较大,没有上下游的保障是很麻烦的。有时,一个小小的环节,都可能会成为竞争的关键。所以,大单品的打造不是孤立的,也不是随便说说就可以的,其背后一定要有资源来支撑。
  2、品质优秀的大众化产品

  大单品需要一定的量来支撑。虽然高端产品也可以打造成大单品,但现阶段还不是最佳的。中国的葡萄酒市场已经开始进入普及时代。这个阶段的主流产品有两种:一是普通的大众化产品;二是轻奢产品。但不管是哪一种,都要具有高性价比的易饮的特性,但又要具备葡萄酒的经典内涵,这是主流。而你非要用高端酒或者非常个性化的小众产品来玩大单品,可能花了很多钱也难以实现目标。

  产品的品质即便不用非常出众,但必须要有基础,能够基本代表这个档次对品质的要求,最好的是要超越性价比。作为战略大单品,产品价格制定不能太高,最主流的是要符合普及型的接受价格。例如干红葡萄酒的卖场零售价格大概在90-120元这个区间价位可能更好。如果太低,反而会破坏了战略形象,也不利于品牌化运作。太高了,难以被最大多数的消费者购买,买不起或者没有比较价格优势,也就难成就大单品。如果是限产限量的酒庄酒,也可以做,但最好价位也别太高,在中国未来市场上,应该是200-300元区间更好。当然,如果做战略性大单品,在价格上我建议比上述价格要高出20%左右,预留出未来的调整空间。
  3、佐餐型葡萄酒

  酒的本质是什么?是生活的道具和社交的工具。但恰恰不能忽视的是:物理属性和饮食文化。物理属性是决定性的。虽然我们对大单品的定义不同,但一般来讲,一款酒能不能成为大单品,首先要考虑的是商品的特性能不能成为大酒种。

  世界闻名的几大酒种,白酒、黄酒、葡萄酒、伏特加等等,都是首先在物理属性上符合大单品的。例如椰子酒、马奶酒都很好,很有营养,但受到物理属性的例如原料的限制,无法普及、无法流行,一旦做成“标准化”的产品,就会失去本质的属性。

  适不适合佐餐是非常重要的又一衡量指标。例葡萄酒中的冰酒,并不是简单地说由于地理自然气候的原因,非常稀少,所以全世界只有2000吨的量。如果中国、美国、加拿大、奥地利、德国的所有适合冰酒的产区度开足马力生产,量远远不止这些。最终的重要原因之一是它不适合佐餐,甜度太高。所以,他的饮用量是小的,长期饮用的人一定是要么是酒痴,要么就是酒狂。

  不适合佐餐便很难成为大品类。战略性的大品类,除了能不能形成你的特有的佐餐文化外,口感一定注意,这在中国市场是非常关键的。
  4、品牌化操作能力

  做战略性大单品一定要做品牌。企业要有这个思想准备,为做品牌配置相应的推广经费。如果你还抱着低进高出的贸易思路做酒,大单品是很难做起来的。

  同时,要真正从品牌的定位、形象、卖点等方面深入挖掘,有自己的特色。凡是大单品都需要有足够的渠道来流通,例如张裕当时拥有上千的大小经销商的庞大网络,因此张裕解百纳才能成为中国葡萄酒领域名副其实的大单品。

  同时还要有构筑强势区域市场的能力,这主要体现在渠道的数量和控制力上。这也涉及到企业的营销模式,特别是其中的渠道模式。包括渠道分销的密度、到达率和有效率等。

  再有就是对价格体系的管控能力。大单品的打造会随着销量上升而出现串货、砸价等现象。作为厂家或品牌运营商,应该有相应的机制和手段进行管控。做好大单品,强势的宣传和推广也是少不了的。虽然这是比较灵活的,但一定的宣传与推广是保证品牌成长的必要手段。关键是不能一通乱拳,而应该是有计划、有谋略的一整套组合拳,从而保证曝光率,并通过不断的公关活动来获得影响力和销量的提升等等。
  大单品最忌讳的

  大单品也需要不断的“升级换代”。做大单品最忌讳的是“一人得道,鸡犬升天”。升级换代最重要的是把握好产品开发的节奏。如果你的大单品群还没有站稳脚跟,就不要急于升级换代。首先,你的大单品群迟迟没有成型,迟迟不能树立市场地位,你要考虑的是这个大单品是否存在问题,要么是先天残疾,要么是思路不对路,策略有问题。不行就要果断调整,重新开始。如果大单品的产品本身是有竞争力的,那么就要在营销上下功夫。

  当一个大单品初步形成之后,再来根据竞争力状况和对消费者提供的价值表现来思考如何升级换代。所以,必须先有“单品突破”,然后再有“产品线丰富”。但有进也要有出,只进不出,规格数量越来越多,品牌体量就越来越大,但这样的“大”并不意味着“强”,大而不强的“虚胖”结构,企业的压力就会很大,市场也会越做越乱。

  大单品不仅仅是销量较大的产品,它可以托起品牌。没有大单品的品牌竞争力是不强的。战略性大单品,是其它系列产品的附身之所。但,正因为如此,企业更加要谨慎待之。在产品开发上,当企业的大单品做得也比较好的时候,切忌一人得道,鸡犬升天,胡乱开发。以为可以通过大单品的影响力获得更多的销量。胡乱的开发,每一款产品都在稀释原有大单品的市场地位,都在吃老本,都在削弱大单品的品牌力,时间一长,必然导致大单品地位江河日下,其他鸡犬产品也只能苟延残喘。越是大单品策略成功的时候,越是要注意谨慎开发延伸产品。
  不要忽视“小单品策略”

  葡萄酒行业绝大部分的企业是中小企业,其中小企业占比是最大的。这些企业实力不够,市场规模也小。虽然知道大单品策略好,但很多时候是无能为力的。这时,小企业可以先从“小单品策略”开始,我称之为“大单品思维,小单品策略”
  现在的市场,大单品的流行周期正在缩短,原因是很多产品在追逐潮流。不做流行就难以抓住新消费群,但做潮流更新迭代的速度就更快,一般不到3年左右就要迭代。这是一个巨大的矛盾。然后,葡萄酒的种类多、品种多、产区多、价格带长。一旦拉长细分,就会摊薄大单品规模。所以,规模赢利模式就会受到挑战,企业的大单品就会走向价值赢利模式。
  同时,无论是大企业还是小企业,做一大堆产品,销量由数十款甚至上百款产品积累而来,这显然不是大单品的做法。让消费者在大量的产品中去选择,这也不是明智的做法。

  大单品的策略是比拳头硬,而非比手指头多。很多时候,大单品会充当尖刀产品的作用。要资源集中在相对单一的点上,而不是普遍撒网、遍地开花。同时,名字也要非常响亮、明确,卖点和特性要非常直接、清晰简洁。

  但小企业往往面临着生存问题更加突出。所以,中小企业采用大单品策略,有的具备条件,有的不具备。这样,我建议很多企业先把“小单品策略”做好。小单品的玩法更要聚焦,从区域到渠道,从产品结构到价格带,从品牌卖点到形象,要更加明确甚至独特。做不到1个亿,可以先做好1000万;做不到1000万,可以先做好100万。小单品策略其实也很符合现在的葡萄酒行业。如果你不能做大海中的鲨鱼,就先做池塘里的大鱼吧。
  重视产品矩阵

  宜家全球拥有338家门店,275亿欧元销售额,7.75亿人流量,11亿官网访问量。在其他家居建材企业相继萎缩、倒闭的情况下,宜家为何能够保持良好的增长,其风靡全球的秘诀到底是什么? 这源于它将实体门店深耕细作到了极致,其秘诀就是宜家家居的“产品矩阵”。首先,宜家会根据产品的品类进行划分,这是矩阵的一个维度;其次,宜家根据色彩和家具风格将同一品类的商品又分为乡村风格、斯堪的纳维亚风格、现代风格以及瑞典潮流风,这是宜家产品矩阵的第二个维度;最后,宜家又将产品按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价,这是产品矩阵的第三个维度。

  目前中国葡萄酒市场虽然增量空间大,但毕竟行业整体容量还不大。如果完全采用大单品策略,搞个几款产品,看似很好,但其实也不符合大企业争霸市场的需要。这个时候,必须要做好“产品矩阵”的规划,要用产品矩阵来承载销量。

  矩阵中的产品线组成、产品线长度、产品线宽度、价格区隔等就非常关键了。整体产品矩阵中也要做好细分工作,但主次必须清晰。
  谈谈大单品和小而美

  很多企业从一开始并没有用大单品的规划思路来开发产品、制定策略。相反,认为市场难做,很多企业一开始就想着如何切入“小”来发展。

  很多人认为葡萄酒这种商品比较个性化,难出大单品。同时,现在都是个性化时代,所以,大单品没有未来。或者认为大单品不容易打造,“小”品牌好打造。其实,小而美的品牌同样是很有难度的。因为,想做“小”是容易的,但想做到“美”就不那么简单了。
  未来葡萄酒市场的巨大增量空间,定将会有一系列的大单品出现。当然,市场也会有很多“小品牌”存在,但没有大单品的支撑,哪来的江湖地位?哪来的更大蛋糕的分享?在葡萄酒市场没有真正大繁荣之前,葡萄酒的小众是不会释放出最大的利益价值的。
  小众的目的不是“做小”,而是通过抓住小众需求,甚至创造了小众需求来“做大”。其实,做大依然是我们的目标,小只不过是切入的策略而已。不能做大的“小众”最终也不会好过多少。如果在“小众的需求中不能做大?美从何而来?没有美只有小,最终很可能会死掉。
  例如像平衡车这样的产品,目前看是典型的小众产品,更适用于特定场合,消费群体以特定的健身爱好者居多。但,未来一旦解决了相关技术难题,例如电力问题、更加智能化、安全系数更高的话,是否会有更大的需求?一旦更大的需求出现,它还是小众产品吗?所以,小众产品,都会有一个不断培育的过程,最终会走向更大更强。
  目前的企业,很多开始产品开发都有些撞大运的味道,主要就是因为产品没解决问题。这种事在葡萄酒行业中不太容易被立即发现,但在科技为主、功能性为主的行业体现就会非常明显。
  当然,作为战略大单品,和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点,以此形成整体品牌的影响力,然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标,那就必须讲究速度,快速入市,快速获得成长,然后迅速改良或者调整。   
  作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验,必须要结合自身的情况,做出自己的特色,模式上也要有创新。没有规划,就不会成功。撞大运永远都是小概率。当然,我们也不能太高估规划的能量。所以,企业一定要既有规划,又要不断试错。首先必须先有这个心。
  追求小而美在现阶段的市场中,多少都有些是无奈之举。很多企业认为自己没实力做成大单品,只能追求小而美。然而,很多企业追求了“小”却没有做成“美”。

  我希望,任何葡萄酒企业,都要抱着一颗做成大单品的心,从战略上要有做成大单品的思考,在落地时候可以先从“小”做起,做到“美”。一旦时机成熟,通过转化,让你的“小”变成“大”。
  做小众产品追求的核心并不在“小”本身,而是“美”。也就是说,你要做小众产品,不要因为“小”而认为就一定能做起来,而是要追求“美”,要有闪光点,要能够让消费者眼前一亮,要能捕获消费者的心灵。甚至追求的就是强烈的“非黑即白”乃至于“非对即错”,而不是做了小众又想兼顾大众。
  在当前的市场环境下,葡萄酒需要做品牌,更需要有做大单品的胆量和野心。而做小众,也必须追求“美”,力争未来成就“大”。
  最后的说明

  纵观中国葡萄酒的三十年,大单品屈指可数:张裕解百纳、长城星级、威龙橡木桶、华夏92年份酒等等。当下,让消费者叫得上的葡萄酒大单品少之又少。
  目前对很多企业来说,往往把大单品作为突破市场僵局的尖刀,更是销量利润的来源。所以,企业就需要创造出一套围绕大单品的突破性营销打法。但是,我想说的一点是:商品成功与否和你有没有大单品没有本质的联系。但从葡萄酒经营角度看,每个企业都应该有大单品的战略思想,但不能指望大单品策略就能救企业。

  全面开花和高度聚焦这两种策略对葡萄酒当前的企业其实都是不可取的。其实产品的多与少取决于你的市场的情况,既不能刻舟求剑,也不能掩耳盗铃。当然,大家必须把品质做好,这是基础,绝对不能儿戏。

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      作者介绍

      王德惠

      深圳市智德营销策划有限公司总经理。北京大学毕业。西北农林科技大学葡萄学院、宁夏大学葡萄酒学院客座教授,烟台产区专家委员会专家委员、中国进口葡萄酒委员会专家顾问、逸香《CEO商业总裁班》特聘讲师,中国酒协葡萄酒协会联盟特聘顾问。专注行业18年,服务长城、张裕、威龙、台依湖及法国、澳大利亚、美国、意大利等多国世界知名品牌。是中国酒庄酒、葡萄树龄、私家葡园、3S酒庄标准等概念的提出者和实践者。

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