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王德惠:什么决定了葡萄酒企业的江湖地位?

2017-08-09 10:34 来源 :  红兔书院 作者 :  王德惠

  桃花影落飞神剑,碧海潮生按玉箫。黄药师的弹指神通、落英神剑掌;欧阳锋的灵蛇拳、蛤蟆功;洪七公的打狗棒、降龙十八掌;一灯大师的一阳指;小李之飞刀、叶孤城的天外飞仙、轻功一流的盗帅楚留香......

  要想有江湖地位,不仅内功要深厚,必须要有自己的独门秘籍。而且,纵横天下,声名远播。

  一个人的江湖地位是由其影响力决定的。影响力主要是由个人的成就决定的。例如研究了一辈子的经济学,但没有提出独到的理论,并在市场上得到实践而影响深远,显然,是难有崇高的个人地位的。像厉以宁被称为厉股份,吴敬琏的市场经济学研究等。

  想到丁俊晖,就会想到桌球;想到郎平,就会想到排球;想到马龙就会想到乒乓球、想到里皮就会想到足球、想到姚明就会想到篮球.....

  所以,需要专注,需要构建自己的特色,做自己最擅长的一块,由此形成个人的品牌符号。

  当然,对个人而言,不仅要有“独门功夫”,还要有境界、有德行、有风骨,否则,也难成一代大家。

  但这不是今天讨论的重点。

  

  企业的江湖地位,是由企业所在的行业地位、影响力决定的。像华为、百度、阿里巴巴、腾讯、360、京东、比亚迪、大疆、万科等等都是如此。每一个企业都在满足甚至创造着市场需求。

  而具体到快消品的企业上,也是同理。

  一杯酒就是一个江湖。决定在这个江湖上地位的,有几个主要指标,其中最为重要的一个便是:有没有战略性的大单品。

  可口可乐的塑料瓶、康师傅冰红茶、红烧牛肉面、飞天茅台、张裕解百纳、82年拉菲、红罐王老吉、养元的六个核桃等等。

  对于葡萄酒企业来讲,没有战略性大单品,影响力就不足,企业也就难有江湖地位。

  纵观中国葡萄酒三十年,战略性大单品屈指可数:张裕解百纳、长城星级、威龙全汁红及橡木桶、华夏92年份酒、嘉露加州乐事、奔富的389、407系列等等。当下,让消费者叫得上的葡萄酒大单品少之又少。

  市场不缺葡萄酒产品,但缺少有影响力的有特点葡萄酒产品。很多企业喜欢开发过多的产品,但却没有真正的战略性大单品。大部分葡萄酒企业年销售额,往往都是由几十款酒平均带来的,其实这样的企业竞争力是不强的,受市场影响也大,销量也是起伏不定。

  

  一、怎么理解战略大单品

  1、战略大单品的战略意义。

  中国消费市场的主流酒种正在切换。例如在高档场合,葡萄酒已经成为第一大酒种。未来几年,葡萄酒的发展增速会更快,消费趋势的变化预示着葡萄酒开始进入到普及阶段。这个阶段正是“乱军混战”的时期。

  企业不仅要生存,还要快速成长,才能获得未来最大的利益。但现在的葡萄酒还没有到“真正大爆发式增长”阶段,只是爆发式增长的前期。现在立即采用大广告的方式,也是得不偿失的。

  做品牌没有销量的支撑,是做不起不来的。互联网的爆款都是短命鬼,速生速死。企业需要的是有稳定的、长期可以输出的渠道资源。在这种情况下,企业必须走复合式发展道路。虽然企业自身定位都不一样,但总体而言,企业既不能丧失大众化产品这一最大量的市场,注重渠道建设,处理好厂商关系,又必须走品牌化路线。只有品牌化才是最大的节约,也是未来最大的出口。同时,还必须要打造属于自己的战略性大单品,这有着明确的现实意义:

  第一,可以真正降低消费者的选择成本;
  第二、真正托起企业的品牌地位,提高影响力;
  第三、为企业做市场提升效率;
  第四、为企业进行各种合作以及资源整合提供力量;

  所以,战略大单品未必是销量最大的,它最重要的地方在于战略意义。

  在这个期间,任何做非主流的小众产品都不是明智之举。当然,企业定位不同,策略也会不一样。但从整体市场大面上看,一定要做主流。

  2、大需求、大人群、大销量

  每款产品都有自己的主流消费群。大单品的产品不能太小众,否则撑不起这个“大”。

  你酿造了一款很高品质却不适合大多数人口感的葡萄酒,在市场上它就是小众产品。

  大单品所倡导的文化也必须要契合时代文化,做主流文化才能更快成功。

  例如作为酒庄酒的82年拉菲和飞天茅台等产品,虽然价格高,但在目标人群中,却有着“大”的需求,这就是说,战略大单品的大主要是指“需求”而不是指人数多少。当然,在现阶段的市场,如果没有大众价位也难有最好的销量,而且,一般情况下,要满足大多数人的需求,而且,大家也能买得起,因为这是最大的一块市场。

  葡萄酒是多样化的,例如酒庄酒讲究风土,如果一款酒庄酒品牌想获得获得大众青睐,只有两个基本的走向:要么走向高端,成为高端中的代表品牌甚至是首选;要么就要走向具有大众化的轻奢产品。例如当年澳洲若诗庄园在美国推出大众化的酒庄酒就很快主宰了美国市场,每支7-15美元价格出售霞多丽和来自麦克拉伦山谷的西拉酒成为全美国最热销的澳洲葡萄酒之一。在短短30年的时间,若诗庄园迅速抢占了奔富在美国等地的市场份额,尤其是奔富的中低端葡萄酒市场。

  3、“单”,追求“少”而不是“多”

  做一大堆产品,销量由数十款积累而来,这显然不是大单品的做法。让消费者在大量的产品中去选择,这也不是明智的做法。

  大单品的策略是比拳头硬,而非比手指头多。很多时候,大单品会充当尖刀产品的作用。要资源集中在相对单一的点上,而不是普遍撒网、遍地开花。同时,名字也要非常响亮、明确,卖点和特性要非常直接、清晰简洁。

  对消费者来说,很多时候大单品的名称和品牌名同等重要。例如康师傅红烧牛肉面是大单品的典范,在这个大单品上也是下足了功夫。大家一想到红烧牛肉面就会想到康师傅。张裕的解百纳也是很奇葩,创造出的三个品种的结合,已经被消费者当做品牌来看待了。

  目前对很多企业来说,往往把大单品作为突破市场僵局的尖刀,更是销量利润的来源。所以,企业就需要创造出一套围绕大单品的突破性营销打法。

  4、 “品”,品质,品牌,口感,口碑

  首先品质必须要好,这是基础。还要吻合目标消费群特别是大众的口感,适应于大部分人的饮食习惯。你不能为消费者设定饮用场合,因为你不知道消费者会选择什么样的场合,所以,真正的大单品要具有很强的适应性。

  追求的不仅是好,还要易饮。战略大单品不能被人说不好,要让大家都觉得这个不错。更重要的在于持续产量的稳定品质,例如可口可乐百年如一的品质和口感。倘若一旦不能保持稳定品质,就会失去市场。

  大单品一定要让品牌来承接,没有品牌,那么大单品必定走不长久,还可能是企业最大的浪费。在营销上,大单品的口碑效应是关键,其中的重要衡量标准就是要易饮,能够佐餐。

  

  二、打造战略大单品要注意四个方面

  1、产业链资源整合能力

  如今,葡萄酒企业已从传统的渠道驱动向价值驱动在转变。在这个过程中,上中下游的资源整合能力是非常关键的,对供应链的整合能力是未来竞争力的核心所在。

  本质上说,大单品并非小企业做不了。甚至很多恰恰是从小开始做大做强的。但这要区分行业。例如,对于电子科技行业来说,如果发明了有竞争力的产品,可能很快便会树立优势、迅速发展起来,例如微软开发的windowsXP等。当然,产品开发本身是需要很高的技术和对需求的判断。

  但有些行业,例如食品类的快消品行业,想打造大单品,的确对企业的实力是有些要求的。否则,你就必须在商业模式上做创新。当然,难度也更高。

  这种实力,不仅仅是指资金的实力,更重要的是市场运作能力和管理能力。如果仅仅有资金实力,但没有良好的运作能力,也不会达到效果。

  从葡萄酒的角度看,上中下游的资源整合能力、整体供应链的价值管理是至关重要的。例如原料保障、生产酿造、运输、管理、服务等要素要配套。大单品往往需要快速流通,销量也比较大,没有上下游的保障是很麻烦的。有时,一个小小的环节,都可能会成为竞争的关键。

  所以,大单品的打造不是孤立的,也不是随便说说就可以的,其背后一定要有资源来支撑。

  2、品质优秀的大众化产品

  大单品需要一定的量来支撑。虽然高端产品也可以打造成大单品,但现阶段还不是最佳的。

  中国的葡萄酒市场已经开始进入普及时代。这个阶段的主流产品有两种:一是普通的大众化产品;二是轻奢产品。但不管是哪一种,都要具有高性价比的易饮的特性,但又要具备葡萄酒的经典内涵,这是主流。

  而你非要用超级高端酒或者非常个性化的小众产品来玩大单品,可能花了很多钱也难以实现目标。

  产品的品质即便不用非常出众,但必须要有基础,能够基本代表这个档次对品质的要求,最好的是要超越性价比。

  作为战略大单品,产品价格制定不能太高,最主流的是要符合普及型的接受价格。例如干红葡萄酒的卖场零售价格大概在80-120元这个区间价位可能更好。如果太低,反而会破坏了战略形象,也不利于品牌化运作。太高了,难以被最大多数的消费者购买,买不起或者没有比较价格优势,也就难成就大单品。

  如果是限产限量的酒庄酒,也可以做,但最好价位也别太高,在中国未来市场上,应该是200-300元区间更好。

  3、佐餐型葡萄酒

  酒的本质是什么?如果说酒的本质是愉悦,那么只要我愉悦就可以了。但恰恰不能忽视的是:物理属性和饮食文化。

  物理属性是决定性的。虽然我们对大单品的定义不同,但一般来讲,一款酒能不能成为大单品,首先要考虑的是商品的特性能不能成为大酒种。

  世界闻名的几大酒种,白酒、黄酒、葡萄酒、伏特加等等,都是首先在物理属性上符合大单品的。例如椰子酒、马奶酒都很好,很有营养,但受到物理属性的例如原料的限制,无法普及、无法流行,一旦做成“标准化”的产品,就会失去本质的属性。

  适不适合佐餐是非常重要的又一衡量指标。

  例葡萄酒中的冰酒,并不是简单地说由于地理自然气候的原因,非常稀少,所以全世界只有2000吨的量。如果现在中国、美国、加拿大、奥地利、德国的所有适合冰酒的产区度开足马力生产,量远远不止这些。最终的重要原因之一是它不适合佐餐。所以,他的饮用量是小的,长期饮用的人一定是要么是酒痴,要么就是酒狂。

  不适合佐餐便很难成为大品类。

  当然,口感非常重要。战略性的大品类,除了能不能形成你的特有的佐餐文化,口感一定注意,这在中国市场是非常关键的。

  4、品牌化操作能力

  做战略性大单品一定要做品牌。企业要有这个思想准备,为做品牌配置相应的推广经费。如果你还抱着低进高出的贸易思路做酒,大单品是很难做起来的。   

  同时,要真正从品牌的定位、形象、卖点等方面深入挖掘,有自己的特色。

  凡是大单品都需要有足够的渠道来流通,例如张裕当时拥有上千的大小经销商的庞大网络,因此张裕解百纳才能成为中国葡萄酒领域名副其实的大单品。同时还要有构筑强势区域市场的能力,这主要体现在渠道的数量和控制力上。

  这也涉及到企业的营销模式,特别是其中的渠道模式。包括渠道分销的密度、到达率和有效率等。

  再有就是对价格体系的管控能力。大单品的打造会随着销量上升而出现串货、砸价等现象。作为厂家或品牌运营商,应该有相应的机制和手段进行管控。

  做好大单品,强势的宣传和推广也是少不了的。虽然这是比较灵活的,但一定的宣传与推广是保证品牌成长的必要手段。关键是不能一通乱拳,而应该是有计划、有谋略的一整套组合拳,从而保证曝光率,并通过不断的公关活动来获得影响力和销量的提升等等。

  

  三、战略大单品升级是持续成功之道

  第一款战略大单品成功之后并不是一劳永逸的。由于对大单品的理解不同,所以导致很多企业做了第一款大单品却没有第二款大单品。其实,有了第一款大单品之后的下一步,在于进行大单品升级。

  在这一点上,我们应该向科技企业学习。软件版本的升级,如苹果公司手机、电脑、平板都是一年一升级,产品一代比一代好。汽车亦是如此,畅销车型款一定会不断升级,做市场持续的大单品,如本田雅阁、丰田凯美瑞已推出多代产品了等等。

  中国葡萄酒企业中,第一款大单品的推出具有一定的历史原因,例如渠道问题、符合特定区域市场等,而现所面临的问题是“有了第一个大单品,却做不出第二大单品了”,究其原因在于没有做大单品的升级工程,还在吃老本。

  很多的企业把升级理解为换包装形象,这种理解必将走入深渊。经营者没有正确的理解就不会有第二款大单品的成功。

  在当前市场背景下,做大单品的消费升级需要一个核心,那就是“消费升级”,消费者对产品需要有了更高层次的需求,品质、体验、公道的价格、主张、形象等等,这些都是主要的元素。因此,大单品的升级要跟着时代走,跟着主流文化走。

  当然,作为战略大单品,和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点,以此形成整体品牌的影响力,然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标,那就必须讲究速度,快速入市,快速获得成长,然后迅速改良或者调整。

  作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验,必须要结合自身的情况,做出自己的特色,模式上也要有创新。

  当然,世界上没有绝对的真理。企业比拼的最终还是综合实力。但没有战略性大单品,在市场上的确难以树立具有影响力的形象。对于酒水类的企业来说,要想树立江湖地位,战略性大单品是少不了的。

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      作者介绍

      王德惠

      深圳市智德营销策划有限公司总经理。北京大学毕业。西北农林科技大学葡萄学院、宁夏大学葡萄酒学院客座教授,烟台产区专家委员会专家委员、中国进口葡萄酒委员会专家顾问、逸香《CEO商业总裁班》特聘讲师,中国酒协葡萄酒协会联盟特聘顾问。专注行业18年,服务长城、张裕、威龙、台依湖及法国、澳大利亚、美国、意大利等多国世界知名品牌。是中国酒庄酒、葡萄树龄、私家葡园、3S酒庄标准等概念的提出者和实践者。

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